Mitarbeiterauswahl & Erwartungs-Management: Mein eigener Weg

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Philipp Baumgaertel ist Mitgründer und CEO von Cherrydeck. Hier schreibt er über seinen ungewöhnlichen Weg bei Mitarbeiterauswahl und Erwartungsmanagement für neue Teammitglieder.

Die richtige Mitarbeiterauswahl und gutes Erwartungsmanagement im Onboarding sind Schlüsselelemente, die jeder Gründer und CEO beherrschen sollte. Um erfolgreich zu sein, macht es Sinn, einen Mitarbeiter zum einen als Baustein zu betrachten, der den Wert der Organisation steigert. Aber nicht nur das – er ist auch eine Ergänzung zu einer Gruppe von Menschen, die das kulturelle Miteinander im Unternehmen jeden Tag prägen. Die Arbeit im Team sollte nicht nur effizient, sondern auch persönlich erfüllend sein. Hier ist mein etwas anderer Weg, um dies zu erreichen.

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Ich wende bei meiner Auswahl- und Onboarding-Phase einen spezifischen, zu meiner Persönlichkeit passenden Ansatz an. Dieser steht weder in Lehrbüchern noch ist er für jeden CEO richtig. Ich möchte ihn hier ausführlich beschreiben und meine Erfahrungen teilen.

Mitarbeiterauswahl in der Frühphase: Die Lernfähigkeit zählt

Als Gründer muss ich mich fragen, welche Kompetenzen ich in das Unternehmen einbringe und welche Kompetenzen mein Unternehmen erfolgreich machen werden. Gleichzeitig muss ich meine eigenen Schwächen sehr deutlich identifizieren können und einzuschätzen wissen, ob das Unternehmen einen Ausgleich dieser Schwächen braucht.

Ich wähle meine Mitarbeiter primär auf Grund ihrer Arbeitseinstellung und einer subjektiv eingeschätzten Lernfähigkeit aus. Darüber hinaus versuche ich zu verstehen, was ein Mitarbeiter bereits kann und ob uns diese Fähigkeiten weiterbringen werden.

Warum mache ich das so? Gerade die Lernfähigkeit und der Wille, sich weiter zu entwickeln, ist meiner Meinung nach erfolgskritisch und wichtig. In einer jungen Firma verändern sich die Dinge jeden Tag, jede Stunde. Die Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter muss bestmöglich auf Probleme und strategische Pläne allokiert werden. Da hilft es, wenn Mitarbeiter sich schnell anpassen können. In meiner Firma arbeiten Menschen als Produktmanager, die im Sales angefangen haben. Oder Journalisten, die jetzt Performance Marketing machen – und beherrschen. Das wäre nicht möglich, wenn ich in der Mitarbeiterauswahl nicht auf Lernfähigkeit optimiert hätte.

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Hard Skills und Diversität bei der Mitarbeiterauswahl

Natürlich muss jeder Mitarbeiter auch Skills und Fähigkeiten mitbringen. Branchenerfahrung, Sprachen, besondere Software-Kenntnisse, das Verstehen von Programmiersprachen als Nicht-Programmierer – all diese Dinge sind unglaublich wichtig. Ich klopfe diese vorwiegend im CV ab und kann sie relativ schnell überprüfen – ein vergleichsweise leichter Task in der Mitarbeiterauswahl. Gerade hier kann ich sehr gut meine persönlichen Schwächen ausgleichen und das Unternehmen durch den Gewinn von Hard Skills aufwerten.

Da bei uns Menschen verschiedenster Nationen arbeiten, z.B. aus Thailand, aus Portugal, aus Slowenien oder aus Frankreich, kann ich eine Organisation bauen, die kulturell vielfältig ist. Eine internationale Organisation braucht internationale Leute und Diversität. Auch darauf achte ich sehr.

Joker der Mitarbeiterauswahl: Schnelle und ehrliche Kommunikation

Wenn sich jemand bei uns bewirbt oder wir jemanden sehen, den wir gerne für uns überzeugen möchten, dann versuche ich sehr schnell mit dieser Person persönlich zu sprechen. Eine zügige Kommunikation ist ein Vorteil, den ich sehr gut ausspielen kann. Menschen schätzen es, wenn man sie ernst nimmt – und eine schnelle Kommunikation im Prozess der Mitarbeiterauswahl unterstreicht die Ernsthaftigkeit des Anliegens.

Im Idealfall vergehen keine 24 Stunden, bis man das erste mal telefoniert hat, um einen Termin auszumachen. Auch dieser Termin sollte nicht zu weit in der Zukunft liegen. „Kannst Du morgen vorbeikommen?“ – ein Satz der dem Gegenüber ein gutes Gefühl gibt. Ganz anders als „Kannst Du in drei Wochen vorbeikommen?“. Die Begeisterung kann in drei Wochen schon wieder stark abgeflacht sein.

Im Gespräch selbst geht es dann um das gegenseitige Kennenlernen. Das ist zunächst nichts neues. Aber auch in diesem Moment kann man sehr vertrauensbildend handeln. Man sollte ehrlich die Probleme und Herausforderungen benennen, die das Unternehmen hat. Man sollte ganz klar sagen, dass sich Dinge schnell komplett ändern können im agilen Umfeld. Hier fängt bereits das Erwartungsmanagement an. Eine feste Rollenbeschreibung ist in jungen Unternehmen nicht immer leicht. Das muss man den Leuten klar machen. Am Ende ist es ja eine tolle Sache, dass es dynamisch zugeht.

Was meiner Erfahrung nach immer hilft, ist ein weiterer Gesprächspartner. Normalerweise setze ich einen meiner Mitarbeiter mit einem Bewerber in einen Raum.

Schnell entscheiden – und los geht's!

Ich schlafe eine Nacht, um über einen Kandidaten nachzudenken. So viel Zeit muss sein – aber mehr eben nicht. Ist es nicht die richtige Person? Absagen. Kann man es sich vorstellen? Angebot machen. Hierbei muss das Angebot noch nicht 100 % konkret sein. Es reicht erst einmal zu sagen: „Ich kann mir das vorstellen. Kannst Du es Dir auch vorstellen?“ Wenn man hier schnell auf einem Nenner ist, kann man die Details ausarbeiten. Wenn man sich einig ist, dann kommt irgendwann der erste Arbeitstag – aber damit ist weder das Erwartungsmanagement noch die Mitarbeiterauswahl zu Ende.

Erwartungsmanagement im Onboarding: Mein ganz spezieller Weg

Wir haben uns geeinigt. Der Termin für den ersten Arbeitstag steht. An dieser Stelle erhalten angehende Mitarbeiter von mir einen Fragebogen. Dieser Fragebogen ist sehr speziell und er hilft mir, das Vertrauen des Menschen weiter zu stärken sowie gleichzeitig, ihn und seinen Charakter zu verstehen. (Den originalen Fragebogen von Philipp, mit allen 22 Fragen, kannst du dir unten herunterladen.)

Darin finden sich Fragen wie „When will you quit?“, „What are your fundametal principles?“ oder „What do you think is my job as a leader?“ Diese Fragen sind sehr persönlich und zwingen zur Reflektion. Doch sobald jemand reflektiert, kann man eine ehrliche Antwort erhoffen. Diese Antworten helfen mir dabei, die Persönlichkeit eines neuen Mitarbeiters besser kennenzulernen. Es hilft dem Mitarbeiter dabei, ebenso mir zu vertrauen. Es stärkt allgemein das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und „Chef“ – das ist ein enormer Vorteil im Teambuilding. Meiner Meinung nach verschenken viele CEOs diesen Vorteil.

Um es dem Mitarbeiter noch leichter zu machen, bekommt er von mir ein weiteres Dokument mit dem Titel „A short note about myself“. In diesem Dokument öffne ich mich dem Mitarbeiter als Person und zeige, dass ich gewillt bin, ihm einen großen Vertrauensvorschuss zu geben. Ich erkläre, was ich für eine Haltung zum Leben habe und was ich von unserem gemeinsamen Miteinander erwarte. Auch meine eigenen Schwächen lege ich dar. Ich weiß, dass er früher oder später diese Schwächen kennenlernen wird. Ein frühzeitiger Informationsvorschuss ist im Erwartungsmanagement eine gute Karte. Es macht einfach vieles einfacher. (Das originale „A short note about myself“ Dokument von Philipp, mit allen 10 Fakten über ihn, kannst du dir unten herunterladen.)

Am ersten Arbeitstag wird vor allem Zeit miteinander verbracht. Die Organisation wird in ihren Grundzügen erklärt – daran sind alle Mitarbeiter beteiligt. Jeder kann seine Stellung erklären. Das motiviert nicht nur, das schafft auch Transparenz.

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Trainings und Weiterbildung auch nach dem Onboarding

Bei der Mitarbeiterauswahl und dem Erwartungsmanagement setzen wir auf Potential. Damit wir dieses Potential bergen können, müssen wir die Leute trainieren. Jeder bei uns wird ermutigt, neue Dinge zu lernen. Das geschieht sowohl formell, zum Beispiel durch Kurse oder Mentoring Sessions, als auch informell, wie durch neue Aufgaben, die fordernd sind.

Training ist essentiell für die Organisationsentwicklung. Der Preis einer Nicht-Weiterentwicklung unserer Leute ist ungleich höher, als das Geld, dass wir für Trainer oder Weiterbildungen bezahlen.

Kontinuierliches Erwartungsmanagement: Durch Retros & Feedback Vertrauen bilden

Zu guter Letzt pflege ich eine Feedback-Kultur, die sich in Regelmäßigkeit abbildet. Ein neuer Mitarbeiter hat jede Woche eine Retro, in der wir die vergangene Woche besprechen. Hierbei werden immer die gleichen drei Fragen besprochen: „What went well?“, „What didn’t go well?“ und „What are your thoughts for next week?“ Auch diese Maßnahme dient erster Linie der Vertrauensbildung, aber natürlich auch, um zu verstehen, an welchen Stellen ich justieren muss. Gibt es irgendwo „Bad Vibes“? Fehlt es irgendwo an Equipment? Haben wir das Ziel der letzten Woche erreicht? Ich konnte bereits einige Dinge korrigieren, die ich aus solch einer Retro als Problem mitgenommen habe.

Als Gründer und CEO muss ich ganz klar verstehen, was ich in der Mitarbeiterauswahl und im Erwartungsmanagement erreichen will. Mir geht es immer darum, das Maximum an Potential innerhalb der Organisation zu bergen, eine gute Zeit im Unternehmen zu haben sowie die persönlichen Ziele und Wünsche meiner Mitarbeiter nicht aus den Augen zu verlieren. Gerade eine kleine Firma, die noch keine hohen Gehälter zahlen kann, muss diese Dinge unbedingt berücksichtigen. Gute Mitarbeiter zu finden, gute Mitarbeiter zu motivieren und gute Mitarbeiter zu halten, sollte eine der Top-Prioritäten von CEOs sein.


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