Wie du deine Rolle als Führungskraft definierst – Probe-Kapitel

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Katja Schäfer ist Diplom-Heilpädagogin, Kunsttherapeutin, Sozialmanagerin M. A., Dozentin an einer privaten Hochschule, freie Trainerin, Coach und Podcasterin. Im Talente-Magazin stellt sie das Kapitel „Wie du deine Rolle als Führungskraft definierst“ aus ihrem neuen Buch Ab jetzt Chef:in! Wie du dich und dein Team erfolgreich, mutig und mit Leichtigkeit führst vor.

Wie du deine Rolle als Führungskraft definierst

Oft wird die Frage nach der eigenen Rolle von Führungskräften so beantwortet: »Ist doch klar, meine Rolle ist meine Stellenbeschreibung.« Darum geht es hier nicht. Sie kannst du als eine Art Stoffsammlung in Hinblick auf deine Aufgaben und deine Verantwortung nutzen, die du offiziell übernommen hast, einfach damit du nichts vergisst. Bei der Definition deiner Rolle geht es vor allem um deine Persönlichkeit und darum, wie du mit der Verantwortung als Führungskraft umgehst. 

Wenn es bei dir im Unternehmen 20 Teamleitungen gäbe, hättet ihr alle offiziell die gleiche Stellenbeschreibung. Wenn du aber an dein Team denkst, wirst du erkennen, dass es bei der täglichen Arbeit, bei den Herausforderungen und dabei, wie du mit den Menschen in deinem Team kommunizierst, doch deutliche Unterschiede gibt. Manche würden ihre Rolle als »Mama des Teams«, »Dompteurin« oder »Kindergärtner« beschreiben, besonders wenn Konflikte zu klären sind. Andere Bezeichnungen sind »Kummerkasten«, »Durchsetzer« oder »der starke Rücken« – das gestaltet sich ganz individuell. Wenn dir kein Name für dich einfällt, denk mal an dein Team, was die so im Spaß zu dir sagen. 

Trotzdem darfst du bei der nächsten Übung deine Stellenbeschreibung als Quelle nutzen. Vielleicht stehen da ein paar Aufgaben drin, die du in das folgende Raster eintragen kannst. Sinn der Sache ist, dass du die Schnittmenge aus deiner offiziellen Rolle, deiner Persönlichkeit und der Individualität deines Teams findest. Denn genau das macht am Schluss die Unterschiede aus. 

Du kannst das Raster natürlich auch für deine Teammitglieder nutzen – Lisa setzt es zum Beispiel bei ihren Mitarbeitergesprächen ein. Dennoch solltest du es auf jeden Fall erst einmal selbst ausprobieren. Manche Menschen haben zwar sehr schnell im Sinn, was der andere in das Raster hineinschreiben könnte – bei sich selbst tun sich viele jedoch ein bisschen schwer. Nimm dir also Zeit für diese Aufgabe, die dir zu Selbsterkenntnis verhelfen wird.

Meine Rolle: _______________________________

(Hinweis: Trag den Namen der Rolle am Schluss ein! Du kannst auch einen Phantasienamen wählen, aber passen muss er zu dir …)

Ab jetzt Chef:in! Ein Probe-Kapitel aus dem neuen Buch von Katja Schäfer, Bild: Tabelle Rollendefinition

Damit du weißt, worum es jeweils geht, folgen ein paar Erklärungen zu den Einträgen. 

Meine Verantwortung

Hier überlegst du dir, für was, für wen und in welchem Rahmen du Verantwortung übernehmen möchtest. Nimm dir gerne deine Stellenbeschreibung als Checkliste dazu, damit du nichts vergisst. Du glaubst ja gar nicht, wie viele Teamleitungen keine Stellenbeschreibung haben. Sollte das bei dir so sein, ist dieses Tool umso mehr eine super Sache. Dann baust du dir einfach deine sehr individuelle Stellenbeschreibung selbst.

Beispiel

Lisa hat diesen Punkt für sich so zusammengefasst: »Ich bin dafür verantwortlich, dass ich mir und meinem Team den bestmöglichen Rahmen für bestmögliche Arbeit baue.« Das kann mehr bedeuten, als es auf den ersten Blick scheint. Für Lisa gehört dazu, dass sie empathisch auf ihre Teammitglieder zugehen kann, selbstkritisch ist, Konflikte aufdeckt und diese konstruktiv bearbeitet. Auch sieht sie es als ihre Verantwortung an, es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu ermöglichen, ihre Stärken einzusetzen und sich weiterzuentwickeln.

Meine primären Aufgaben

Hier gehören die Aufgaben hin, die für dich an einem ganz normalen Arbeitstag anfallen. In einer Stellenbeschreibung vermischen sich Verantwortung und Aufgaben ab und zu. Nimm das gerne mal unter die Lupe und differenziere diese beiden Aspekte genau. Hier eröffnet sich eine gute Chance aufzudecken, welche Aufgaben du möglicherweise abgeben oder delegieren könntest. 

NEIN!

Dieses Feld ist insbesondere für deine Resilienz und dein Stressmanagement wichtig – darüber steht in den wenigsten Fällen etwas in Stellenbeschreibungen. Hier darfst du hineinschreiben, für was du nicht verantwortlich sein willst und welche Aufgaben du nicht übernehmen möchtest. Eventuell fallen dir hier vor allem Dinge ein, die du aus deinem alten Job mitgenommen hast, für die aber kein Platz mehr ist. Lisa hat zum Beispiel erkannt, dass sie nicht mehr die Post für den Chef sortieren will. Und keine Verantwortung dafür übernehmen muss, dass es immer allen im Team super geht. 

Kompetenzen

Lisas stärkster Glaubenssatz ist immer noch: »Ich muss perfekt sein.« Doch seit sie ihre Rolle definiert hat, gibt sie der Kompetenz »Fehlerfreundlichkeit« eine Chance. Sie will Dinge einfach mal ausprobieren und dann das Ergebnis evaluieren, um etwas zu verbessern. Nebenbei sei noch gesagt, dass ein Chef, der behauptet, keine Fehler zu machen, nicht ernst genommen wird. Oder das Team tendiert dazu, Angst davor zu haben, selbst Fehler zu machen.

Angst ist so ungefähr der schlechteste Berater und das am wenigsten geeignete Führungsinstrument, das es gibt. Fehler sind wundervoll, um zu lernen. Wenn du deinem Team vermittelst, dass Fehler in Ordnung sind, dann kommen die Mitarbeiter:innen in der Regel auch eher zu dir, wenn sie Fragen haben oder unsicher sind. Und wenn mal etwas passiert: Schuld hat niemand. Dieses Wort führt eher dazu, dass es schnell um Selbstgeißelung, Opfer oder Täter geht und mit dem Finger auf irgendwen – eben »den Schuldigen« – gezeigt wird. Reflektierte Selbstverantwortung ist die deutlich bessere Alternative.

In das Feld kannst du nicht nur deine fachlichen, sondern auch deine sozialen, persönlichen, interkulturellen und natürlich Führungskompetenzen eintragen. Was du fachlich draufhast, ist sehr wahrscheinlich jetzt gar nicht mehr das Wichtigste, denn du bist keine Fachkraft mehr – oder zumindest zum Teil. Vielmehr bist du die Führungskraft. Da du sicherlich ein Team hast, das mit reichlich Expertenwissen aufwarten kann, darfst du die Fachkompetenz gerne stiefmütterlich behandeln. Wenn dieser Gedanke in dir Widerstand auslöst, ist das völlig okay. Trotzdem ist es wichtig, dass du dich auf die Führungskompetenzen konzentrierst. 

Warum wird da dieser Widerstand spürbar? Weil besonders neue Führungskräfte in ihrem fachlichen Bereich oft sehr gut sind und vielleicht sogar deshalb die Führungsaufgabe bekommen haben. Speziell in komplexen, sehr anspruchsvollen Bereichen wie in der Wissenschaft oder Medizin ist das für manche Führungskräfte ein großes Problem, auf einmal gefühlt bei null anzufangen. Natürlich ist dein fachliches Wissen nicht unwichtig. Deine Teammitglieder schätzen sicher deinen großen Erfahrungsschatz. Mach dir aber bewusst: Führungskompetenz hat mit Fachkompetenz nichts zu tun.

Ärgere dich nicht darüber, denn es lohnt sich, zwischen Fach- und Führungskompetenzen zu differenzieren. Es kann übrigens unglaublich wertvoll und bereichernd sein, wenn du merkst: Du bist dafür verantwortlich, dass dein Team nicht nur gemeinsame Ziele entwickelt, sondern auch Begeisterung für eure gemeinsame Sache, ein Wir-Gefühl und vielleicht sogar eine gemeinsame Vision.

>> Hör dir doch hierzu auch diese Podcastfolge an: Die 3 entscheidenden Eigenschaften guter Chefs – Katja Holhzey, Reines Unternehmerwissen Podcast | TLNT190 <<

Schnittstellen

Schnittstellen tun sich auf, wenn du an Meetings teilnimmst und mit Personen Kontakt hast, um wichtige Dinge zu besprechen und Entscheidungen zu treffen. In diesem Feld steht wahrscheinlich »Team«, bei Lisa kommt zum Beispiel »monatliches Meeting mit Chef« dazu. Darüber hinaus kannst du hier Netzwerkpartner oder andere Teamleitungen, mit denen du dich triffst oder besprichst, eintragen. Überprüf auch, welche Meetings dir tatsächlich etwas bringen und auf welche du verzichten kannst. So findest du für dich heraus, welche Gelegenheiten du aktuell nicht optimal für dich nutzt, und kannst im Anschluss etwas an deiner Herangehensweise verändern. Keep it, change it or leave it, das sind die drei Optionen, mit denen du spielen kannst.

Tools

Hier trägst du die handfesten Werkzeuge und Ressourcen ein, die du brauchst, um deine Aufgaben und Verantwortung gut umsetzen zu können. Neben zeitlichen und finanziellen Mitteln könnten hier Fortbildungen oder Instrumente, beispielsweise für Online Meetings, stehen. Es geht um deinen Werkzeugkoffer, den du brauchst, um deine Rolle gut ausfüllen zu können. 

Fast fertig …

Wenn alle Felder bearbeitet sind, hast du dir einen guten Überblick darüber verschafft, wie deine Rolle ausschauen könnte. Diese Rollenbeschreibung, die du dir selbst zusammengebaut hast, kannst du auch wunderbar für dein eigenes nächstes Mitarbeitergespräch nutzen. Es kann durchaus sein, dass deine Chefin oder dein Chef sich erstaunt zeigt, wenn er oder sie merkt, wie gut, individuell und intensiv du dich vorbereitet hast. 

Jetzt fehlt noch der Name

Bitte trag hier nicht »Teamleitung« ein. Laaangweilig. Das hast du doch vorher schon gewusst. Nimm lieber wahr, welchen Spirit du spürst, wenn du dir deine Rollenbeschreibung noch einmal genau durchliest. Lisa hat zum Beispiel »kompetente Teamheldin« hingeschrieben. Andere Optionen wären »der starke Rücken«, »positiver Leader« oder, oder, oder. Sei kreativ – der Name ist ja nur für dich. Such dir etwas aus, womit du dich gut identifizieren kannst. Lisa hat ihre Wahl übrigens nicht im Mitarbeitergespräch mit dem Chef herausposaunt. Du kannst das halten, wie du willst, vielleicht hat dein Chef einfach mehr Humor als der von Lisa.

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