Crossfunktionale Teams statt Abteilungen

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Steffen Behn ist Geschäftsführer und CTO bei der kartenmacherei sowie Mitgründer von better ventures. Hier teilt er seine Erfahrungen mit der Einführung crossfunktionaler Teams.

Never change a winning team? Wir haben bei der kartenmacherei vor drei Jahren genau das getan. Das Unternehmen war innerhalb von sechs Jahren stark expandiert, das Team auf 90 Mitarbeiter an drei Standorten angewachsen. Wir waren auf Erfolgskurs. Und so langsam und frustriert wie nie zuvor. Unsere Geschichte der Einführung crossfunktionaler Teams.

Höre hier das Interview mit Steffen Behn im TALENTE Podcast:

Ein funktionaler Teufelskreis

Wir waren damals noch klassisch in Abteilungen organisiert. Um ein neues Produkt in den Shop zu bringen, mussten sich bis zu 12 spezialisierte, funktionale Bereiche miteinander abstimmen und ihre Priorisierungen abgleichen. Ein ständiger Interessenkonflikt zwischen beispielsweise unseren Digital- und Print-Produktmanagern, zwischen Legacy-Themen und neuen Features, war vorprogrammiert. Während in der Anfangszeit noch alle in einem Büro saßen und Entscheidungen auf Zuruf getroffen wurden, waren unsere Mitarbeiter jetzt auf drei Standorte verteilt. Unser Team-Setup war komplexer denn je, Silodenken an der Tagesordnung. 

Das endete nicht selten in Entscheidungslethargie. Konflikte wurden nach oben eskaliert, anstatt sie im Team zu lösen. Abstimmungsprozesse, Produkteinführungen, Marketing-Kampagnen – alles dauerte länger. Die Motivation sank, Frustrationen wuchsen.

Besonders alarmierend war für mich unsere vierteljährliche Mitarbeiterbefragung mit dem erschreckenden Ergebnis: Je länger Mitarbeiter bei uns waren, desto geringer die Wahrscheinlichkeit, dass sie uns Freunden oder Verwandten als Arbeitgeber empfehlen würden. Allen im Team war klar: Es war höchste Zeit für eine grundlegende Veränderung!

Motivation durch Partizipation

Natürlich lag die Lösung nicht gleich auf der Hand. Wir haben einen langen und schmerzhaften Reflexionsprozess durchlaufen, bis uns irgendwann klar wurde: Wir können eigentlich nur dann dauerhafte Motivation bei unseren Mitarbeitern erreichen, wenn sie möglichst viele Entscheidungen selbst treffen können.

Ende 2016 war es dann soweit: An einem Tag im Oktober haben wir mehr als die Hälfte unseres Teams umorganisiert. Inspiriert vom Spotify-Modell, wurden die Fachabteilungen der kartenmacherei aufgelöst und für jede Zielgruppe ein crossfunktionales Team, also ein agiles Squad gebildet. Wir haben uns viele Gedanken gemacht, anhand welcher Dimensionen wir die Teams schneiden. Getreu unserem Unternehmenswert “We do what makes sense”, haben wir die Schere entlang der Kommunikationswege angesetzt. Die Personen, die sich am meisten miteinander austauschen, sollten auch in einem Squad sitzen.

Crossfunktionale Teams führten zum Erfolg

Seitdem widmet sich beispielsweise das “Moms”-Squad den Interessen (werdender) Mütter, “Newly Weds” hat heiratswillige Paare als Zielgruppe und ein “Celebrations”-Team kümmert sich ausschließlich um Anlässe wie Geburtstage und andere Feste. Jedes crossfunktionale Squad ist dabei wie ein kleines Startup zu verstehen: Von Produktentwicklung über Tech bis Marketing sind alle Kompetenzen im Team vertreten, die es braucht, um die Bedürfnisse der Zielgruppe zu verstehen und zu bedienen. Diskussionen und Abstimmungen finden direkt im Squad statt, anstatt über Abteilungen eskaliert zu werden. Herausforderungen werden da angegangen, wo das Wissen steckt und das gesamte Team zieht an einem Strang, statt nebeneinander her oder sogar gegeneinander zu arbeiten.

Das schärft den Fokus ungemein und funktioniert für uns so gut, dass wir jetzt sogar daran arbeiten, nicht nur unsere Produkt-Teams, sondern auch unseren gesamten Kundenservice in die Squad-Logik zu überführen.

Was wir heute anders machen würden

Selbstverständlich ist diese drastische Umstellung kein Allheilmittel für verworrene Strukturen. Denn sie erfordert weitaus mehr, als nur ein strukturelles Umdenken. Wir haben definitiv unterschätzt, was für eine Herausforderung die Reorganisation für jeden Einzelnen bedeutet. Mitarbeiter, die bislang immer in top-down gesteuerten Umfeldern gearbeitet haben und es gewohnt waren, dass ihnen die Marschrichtung von oben vorgegeben wird, mussten plötzlich selbst Entscheidungen treffen und Ziele definieren.

Das erfordert neue Kompetenzen, auch auf kommunikativer Ebene: Ein Entwickler muss sich direkt mit einem Grafiker oder Content Manager abstimmen, anstatt den gewohnten Umweg über den Produktmanager zu gehen.
Dieser Mindset-Change hin zu Selbstverantwortung und -organisation passiert natürlich nicht von heute auf morgen. Für uns ist es ein fortlaufender Prozess, den wir durch Workshops und Team-Coaching unterstützen. Heute würden wir sicherlich von Beginn an stärker auf Einzelcoachings setzen, um nicht nur das crossfunktionale Team als Ganzes, sondern auch jeden einzelnen Mitarbeiter abzuholen.

Fokussierung auf Low-Hanging-Fruits durch crossfunktionale Teams

Eine andere Nebenwirkung, mit der wir so nicht gerechnet hatten, war die Fokussierung auf die viel zitierten “Low-Hanging-Fruits”. Statt das große Ganze im Blick zu haben, konzentrierten sich die crossfunktionalen Squads zunächst stark auf kurzfristige Optimierungspotenziale wie zum Beispiel kleine neue Features. Mittlerweile hat deswegen jedes Squad seine eigene Roadmap sowie eine Vision, die in Form von OKRs in die Zielplanung integriert wird.

Ein ganz wichtiger Aspekt ist auch das Thema Kommunikation. Denn crossfunktionale Teams bringen nur dann den erhofften Mehrwert, wenn jeder seine Erfahrung einbringen kann, ohne von schlagfertigeren Kollegen überstimmt zu werden. “Lateral Leadership” ist hier das Stichwort: Entscheidend ist, wer im betreffenden Bereich die meiste Expertise hat, nicht, wer den Titel “Lead” oder “Head of” trägt. Bis heute arbeiten wir daher stark an einer offenen und transparenten Kommunikation und Sparrings-Prozessen, um eine effektive und wertschätzende Zusammenarbeit zu fördern. Mittlerweile kümmert sich ein ganzes Team darum, die bestmöglichen Voraussetzungen für unsere Zusammenarbeit zu schaffen – von der Office-Infrastruktur über das Team-Setup bis hin zu Feedbackprozessen.

Wer über eine ähnliche Umstrukturierung nachdenkt, dem empfehle ich vor allem drei Dinge:

  1. Sprecht mit anderen Unternehmen, die eine Transformation in agile, crossfunktionale Teams bereits erfolgreich absolviert haben und lernt von deren Fehlern.
  2. Testet euer neues Setup zunächst im kleinen Rahmen, bevor ihr es in die ganze Firma ausrollt.
  3. Holt euch kontinuierlich Feedback vom Team ein und lebt eine offene Kommunikation, denn nur wenn das ganze Team an einem Strang zieht, trägt die crossfunktionale Zusammenarbeit die erhofften Früchte.

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